O sygnałach zmian i przyszłości ekonomii i biznesu w Polsce i Europie – z Zuzanną Skalską, specjalistką w analizowaniu sygnałów zmian dla biznesu, rozmawia Anna Macnar, CEO HRM Institute.
Anna Macnar: Co właściwie oznacza trendwatching i jaki ma wpływ na szeroko pojęty biznes?
Zuzanna Skalska: Unikam określenia „trendwatching” i staram się eliminować słowo „trend” z mojego zawodowego słownika. Dlaczego? Bo słowa te stały się pustymi sloganami, które ludzie przestali rozumieć. Używamy ich w marketingowym kontekście, sugerując, że „jutro będzie takie samo jak dziś, tylko lepsze”. Trendy były przydatne w czasach prosperity, gdy nasza gospodarka rozwijała się w modelu kolonialnym – produkowaliśmy tanio w jednym miejscu, a duże marki zarabiały ogromne pieniądze, tworząc gigantyczne królestwa korporacyjne w Europie Zachodniej. Trendy służyły wtedy głównie marketingowi, pomagały firmom upewnić się, że podążają w dobrym kierunku. Ale te czasy się skończyły. COVID uświadomił nam, że jutro może wyglądać zupełnie inaczej. To był moment przełomowy. COVID zatrzymał świat, a późniejszy restart rzeczywistości był inny. To zmusiło firmy do zmiany podejścia. Jednak wciąż widać, że wiele z nich próbuje „wymazać” ostatnie lata i wrócić do wskaźników z 2018 czy 2019 roku, udając, że pandemia i wojna w Ukrainie nigdy się nie wydarzyły. Ale musimy przyjąć, że te wydarzenia to dopiero początek czegoś nowego.
Czyli jak rozumieć trend?
Samo słowo „trend” traci obecnie swoje pierwotne znaczenie, zwłaszcza w kontekście biznesu. Dla mnie, dla firm i dla biznesu trend to wszystko to, czego jeszcze nie ma – to, co dopiero nadchodzi. Niestety, wiele firm błędnie definiuje trendy, uznając, że to, co aktualnie jest na rynku, stanowi trend. Tymczasem takie podejście to jedynie perspektywa klienta. Dla klienta trendem jest to, co właśnie weszło na rynek – nowość, która przyciąga uwagę. Jednak dla biznesu sytuacja wygląda inaczej. Jeśli coś już znalazło się na rynku, to oznacza, że weszło w fazę masowej produkcji, a masowość nigdy nie jest wyznacznikiem trendu.
Czyli jeśli nie trend, to co?
Ja używam pojęcia „sygnały zmian”. Sygnały te można porównać do iskier w tunelu – moim zadaniem jest rozpoznać, która z tych iskier poprowadzi nas do wyjścia. Pytanie brzmi: na którą z nich warto dmuchać, aby rozniecić ogień? Niektóre iskry są bardziej znaczące, inne mniej, i to właśnie te niuanse są kluczowe w analizie przyszłości. Niestety, temat ten bywa bagatelizowany. Problemem jest też brak długoterminowego myślenia w wielu organizacjach.
Często decyzje podejmowane są przez osoby, od których zależy przyszłość firmy, ale które nie są motywowane dopatrzenia w perspektywie kilkuletniej, bo ich wynagrodzenie lub bonusy nie są uzależnione od długoterminowych wyników. Wyobraźmy sobie, jak wyglądałaby sytuacja, gdyby ktoś otrzymał premię dopiero po pięciu latach, kiedy udowodni, że kierunek działania firmy rzeczywiście przyniósł wzrost i stabilność. Wówczas musiałby siąść i naprawdę zacząć myśleć strategicznie, w perspektywie dłuższej niż jeden rok budżetowy.
Czyli kluczowe jest zrozumienie kontekstu i przewidywanie, co z tych sygnałów może przerodzić się w coś większego. Jak zatem można połączyć wpływ sygnałów zmian na biznes?
Kluczowe jest to, kto podejmuje decyzje i w jakiej perspektywie czasowej. Kultura bonusowa, która nagradza jednoroczne wyniki, skutecznie zabija myślenie długoterminowe. To jest coś, co odróżnia firmy rodzinne od dużych korporacji. Firmy rodzinne, choć nie mają takich kapitałów jak wielkie korporacje, myślą o przyszłości w perspektywie pokoleń. Chcą pozostawić po sobie spuściznę – coś, co przekażą swoim sukcesorom. Polskie firmy rodzinne niestety zmagają się z brakiem tzw. Starego kapitału (old money), który w Europie Zachodniej pozwalał na budowanie stabilnych struktur na przestrzeni lat. W Polsce, z powodów historycznych, ten łańcuch został przerwany. W dodatku większość dużych korporacji działających w Polsce to po prostu „sprzedażowe biura” zachodnich firm, a nie ośrodki innowacji czy badań i rozwoju. To sprawia, że 80% polskiej gospodarki opiera się na małych i średnich firmach rodzinnych, które muszą stawiać czoła trudnym realiom.
Czyli sygnały zmian mogą pomóc w zrozumieniu tej złożoności?
Dokładnie tak. Sygnały zmian to istotne elementy, które można porównać do punktów zapalnych, wyznaczających kierunek przyszłości. W naszym podejściu PESTE – skrót od słów: polityka, ekonomia, społeczeństwo, technologia i środowisko naturalne – stanowi jeden z elementów naszej metody do analizy sygnałów zmian. Środowisko naturalne jest szczególnie ważne, ponieważ ludzkość nie może bez niego istnieć, podczas gdy ono samo poradzi sobie bez nas. Wszystkie te obszary są ze sobą powiązane. Polityka wpływa na ekonomię, ekonomia na technologię, a technologia – z powrotem na społeczeństwo i politykę. Razem tworzą kontekst, w którym definiujemy naszą rzeczywistość i podejście do biznesu.
Widzimy to na przykładach. Firmy często myślą, że przyszłość ich branży leży tylko w obrębie ich własnego sektora. To błąd. W rzeczywistości przyszłość każdej branży znajduje się na przecięciu z innymi branżami. A jednak wiele firm zamyka się w silosach, ograniczając swoje pole widzenia.
A to może prowadzić do stagnacji firmy.
Tak, to klasyczny przykład zamknięcia się na nowe idee. Firmy uczestniczą w targach i konferencjach związanych wyłącznie z ich branżą, kopiąc coraz głębszy grób swojej specjalizacji. W rezultacie brakuje świeżego powietrza – innowacyjnych pomysłów.
Dla wielu przedsiębiorstw kluczowym krokiem byłoby wyjście poza swoją branżę i eksplorowanie zupełnie innych obszarów. Można się tam nauczyć czegoś nowego, spojrzeć krytycznym okiem i przenieść ciekawe rozwiązania do swojego biznesu. To właśnie robię w mojej pracy – krzyżuję doświadczenia różnych sektorów, przekładam wiedzę i innowacje z jednej branży na drugą, pokazując, że klient na końcu nie widzi branż, lecz gotowy produkt czy usługę.
Moje doświadczenie pokazuje też różne podejścia klientów. Na jednym biegunie są liderzy myślący krytycznie i otwarci na dialog – z takimi osobami regularnie wymieniam się spostrzeżeniami, co prowadzi do wspólnego rozwoju. Na drugim biegunie znajdują się osoby, które bagatelizują znaczenie kontekstu, traktując sygnały zmian jako zbędne dodatki. Praca z takimi klientami bywa wyzwaniem.
Sygnały zmian to nie tylko narzędzia strategiczne. One dotykają świadomości liderów, inspirując ich dopatrzenia szerzej i bardziej kompleksowo. To one zdejmują klapki z oczu i pozwalają zobaczyć szerszy kontekst, który prowadzi do zrównoważonych decyzji. W końcu sukces nie polega na „poprawnym podążaniu drogą”, ale na umiejętności dostrzegania nowych, alternatywnych ścieżek.
Czyli wpływ na biznes jest duży, ale nie każdy to dostrzega. Czy widzisz jakieś kluczowe sygnały zmian, które szczególnie wpływają na nasz region, na Polskę?
Oczywiście. Wszystko zaczyna się od sytuacji politycznej, zarówno w kraju, jak i poza nim. Nic nie trwa wiecznie – za trzy lata czekają nas kolejne wybory, które znowu zdecydują, w jakim kierunku podążymy. Europa, jak zauważają Chińczycy – często z pewną ironią – bywa określana mianem „skansenu”. To określenie, choć z pozoru negatywne, niesie ze sobą dwojakie konotacje. Z jednej strony można je odbierać pejoratywnie, podobnie jak często postrzegane jest średniowiecze, choć ten okres wcale nie był wyłącznie mroczny. Z drugiej strony skansen może być też symbolem czegoś trwałego i wartościowego.
Osiągnęliśmy już wiele z tego, co dawniej wydawało się nieosiągalnym marzeniem. Wystarczy spojrzeć na wiktoriańskie czasy w Anglii – od tamtego okresu towarzyszyły nam wizje przyszłości. Książki takie jak „W80 dni dookoła świata” czy opowieści o kapitanie Nemo snuły historie o postępie i eksploracji. Wydawało się, że krok po kroku spełniliśmy te marzenia. Jednak współczesne dziesięciolecie przyniosło nową narrację w literaturze i filmach science fiction – narrację dystopii. Dystopia nie opowiada już o walce z kosmitami czy obcymi cywilizacjami. Teraz koncentrujemy się na starciu z technologią, którą sami stworzyliśmy, przede wszystkim ze sztuczną inteligencją. Przykładem może być film 2073 i inne, które ilustrują tę niepokojącą wizję. Pytanie, jakie musimy sobie zadać, brzmi: czy technologia, którą stworzyliśmy, rzeczywiście wnosi wartość społeczną? Czy pozwala nam rozwijać społeczeństwo, tak jak dotychczas, czy też stała się zagrożeniem?
Obecnie stoimy na progu nowej ery technologicznej. Po epoce cyfrowej, zdominowanej przez internet, maile i cyfrową komunikację, wkraczamy w rzeczywistość, gdzie technologia jest zdolna do samodzielnego myślenia. To kolejny przełom w historii rewolucji przemysłowych – moment, którego wielu się obawiało, ale który był nieunikniony.
Widzimy, jak media społecznościowe, algorytmy i sztuczna inteligencja zaczynają wpływać na nasze decyzje, w tym na procesy wyborcze. Przykłady tego obserwowaliśmy zarówno w Stanach Zjednoczonych, jak iw Mołdawii. W takim kontekście musimy zadać sobie pytanie, czy wybory, które są tak silnie kształtowane przez technologie, wciąż można nazwać demokratycznymi. To ogromne wyzwanie, przed którym stoją nie tylko Polska, ale i cały świat.
To właśnie robię w mojej pracy – krzyżuję doświadczenia różnych sektorów, przekładam wiedzę i innowacje z jednej branży na drugą, pokazując, że klient na końcu nie widzi branż, lecz gotowy produkt czy usługę.
A gdzie w układance geopolitycznej jest Polska?
Polska stoi między tymi dwoma systemami. Jesteśmy w interesującym momencie, bo jako kraj mamy wyjątkowe doświadczenia. Po otwarciu się na świat szybko wdrożyliśmy najnowocześniejsze systemy bankowe, co pozwoliło nam wyprzedzić Zachód, który utknął w skostniałych strukturach.
Dziś świat nie działa już w modelu ekonomii wzrostu (growth economy). Przechodzimy do ekonomii ograniczonego wzrostu (degrowth economy) – zupełnie nowego systemu, który wymaga zmian zarówno wmyśleniu, jak i w działaniu.
Dzięki temu mamy cyfrowe rozwiązania, jak aplikacje do dowodu osobistego czy prawa jazdy, których nie mają nawet państwa zachodnie. To dowodzi, że Polska zbudowała solidne podstawy technologiczne, które mogłyby przypominać podejście chińskie, a jednocześnie są dużym wyzwaniem dla państw zachodnich.
Nie mamy euro, naszą walutą pozostaje złotówka, co daje nam pewną autonomię. Jeśli spojrzymy na strategiczne miejsce Polski – kraj, który płaci ponad 4% PKB na potrzeby NATO – zauważymy, że waga Europy Środkowej rośnie. Przenoszenie się bogactwa i znaczenia ze starych struktur zachodnich na naszą część kontynentu jest ewidentne.
A jednak często wydaje się, że wciąż patrzymy na Zachód jako na wzór.
To prawda. W Polsce mamy tendencję do idealizowania Zachodu: amerykańskich naukowców, szkół, standardów. A przecież czasem więcej moglibyśmy się nauczyć od krajów, które są mniej znane, ale bardziej innowacyjne w swoich podejściach. To zaczyna się jednak zmieniać. Europa, jaką znaliśmy przez ostatnie 30–40 lat, zmienia się. Jej obecna forma zaczyna upadać. To czas, by zacząć wzmacniać nasze fundamenty i budować niezależność, nie tonąc wraz zresztą Europy.
Jeśli korporacje przeniosą się do Stanów Zjednoczonych – które kuszą niższymi podatkami i obietnicą złotego wieku, podczas gdy my będziemy podnosić podatki, bo musimy się zbroić – staniemy przed dużym wyzwaniem. Mark Rutte, sekretarz generalny NATO, zwrócił uwagę na konieczność zmiany sposobu myślenia i przejście na tzw. mindset wojenny. Do tej pory dominowało podejście wolnego rynku i przepływu towarów. Teraz musimy inwestować w inne, strategiczne kierunki rozwoju.
Leszek i Kamila Gierszewscy, właściciele firmy Drutex, w wywiadzie dla „Forbesa” ujęli to w prostych słowach:
Jesteśmy wczasach, kiedy chodzi nie tyle o zarabianie dużych pieniędzy, ile o przetrwanie.
To dokładnie oddaje ducha naszych czasów i jest przesłaniem, które powinniśmy wziąć sobie do serca.
To daje do myślenia.
W obecnych realiach nie chodzi oto, która firma wypracuje najwyższy zysk dla akcjonariuszy czy osiągnie najlepsze wskaźniki ROI. Chodzi oto, która firma będzie w stanie przetrwać: zapłacić wyższe podatki, wesprzeć stabilność społeczną i przystosować się do zmieniających się warunków. To wyzwanie dla każdego z nas. Łączę te różne wątki w szerszym kontekście, ponieważ przede wszystkim musimy odpowiedzieć na jedno kluczowe pytanie, o którym mówił Simon Sinek – pytanie, na które tylko prawdziwi liderzy potrafią odpowiedzieć: Jaki jest cel twojej firmy? W języku angielskim mówimy o purpose, i to nie jest po prostu zarabianie pieniędzy. Oczywiście, celem każdego biznesu jest generowanie zysków, ale purpose to coś więcej, coś unikalnego. To fundament, który nadaje sens istnieniu firmy.
Małe firmy często definiują swój cel jako służbę społeczności – bycie częścią lokalnego ekosystemu i obronę jego interesów. To nie jest tylko kwestia misji czy wizji firmy, które zazwyczaj tworzy się zmyślą o akcjonariuszach. Europa stoi przed koniecznością transformacji – przejścia z modelu zarządzania akcjonariuszami (shareholders governance) na zarządzanie interesariuszami (stakeholders governance). Na tym właśnie polega kluczowa różnica między Zachodem a Europą. Model zarządzania akcjonariuszami koncentruje się wyłącznie na interesach udziałowców i krótkoterminowych wynikach finansowych, ale taki model nie daje szans na długotrwałe przetrwanie. Jeśli chcemy naprawdę przetrwać jako społeczeństwo i biznes, musimy przyjąć zarządzanie interesariuszami – system, w którym uwzględniamy interesy wszystkich zaangażowanych stron: pracowników, społeczności lokalnych, klientów, a także środowiska. Przyjęcie tego modelu wymaga od nas głębokiej transformacji – zmiany świadomości biznesowej. Musimy znać nasz purpose, czyli cel istnienia firmy, i konsekwentnie budować działalność, która spełnia różnorodne potrzeby i wartości. Tylko wtedy możemy tworzyć organizacje zrównoważone, odporne i przygotowane na wyzwania przyszłości.
Myślisz, że to w ogóle jest realne? Że biznes może wyjść poza patrzenie na zyski?
Nie ma firm, które dobrowolnie płacą więcej, bo „chcą wspierać państwo i społeczeństwo”. Gigantyczne korporacje nie budują szpitali, nie finansują mostów, nie wspierają infrastruktury publicznej. Zamiast tego inwestują w „igrzyska” – stadiony, wielkie widowiska. Dobrowolność tu nie zadziała. Rozwiązaniem jest stworzenie zupełnie nowego systemu, bo obecny, oparty na wzroście PKB i innych tradycyjnych wskaźnikach, już się wyczerpał. Pandemia była momentem przełomowym. Nauczyła nas, że strategiczne sektory, takie jak produkcja broni, lekarstw czy technologii, muszą wrócić do Europy. Niestety, zamiast wyciągnąć wnioski, wiele firm wciąż czekało, aż pandemia i wojna się skończą, by wrócić do „starej normalności”.
A jak moglibyśmy przełożyć zarządzanie interesariuszami na konkretne działania biznesowe?
Należy jasno określić, kto jest interesariuszem firmy. Wiele przedsiębiorstw tego nie uwzględnia, traktując dostawców i klientów jako wymiennych. Takie podejście ignoruje kluczowe aspekty: budowanie relacji i zaufania. Jako świadomy konsument zwracam uwagę na obsługę klienta. Jeśli firma ignoruje kontakt i nie reaguje na reklamacje, nie przetrwa. Z kolei organizacje, które szybko odpowiadają, zwracają pieniądze i angażują klientów w ulepszanie produktów, wyróżniają się na rynku.
Utrzymanie jakości to nie tylko lepszy wygląd produktu, ale eliminacja wcześniejszych problemów. To jest klucz do trwałych relacji i zaufania interesariuszy.
Brzmi to jak podstawy odpowiedzialnego biznesu.
Innowacje powinny rzeczywiście poprawiać jakość produktów, jednak często wymuszają jedynie kolejne zakupy. Przykładem jest mój dwuletni telefon, który nie obsługuje nowego oprogramowania, co sprawia, że dla producenta przestaję być interesującym klientem. Taka strategia to błędne koło.
Promujemy wyidealizowane wizje sukcesu: dyplom MBA, luksusowe domy i drogie samochody. Tymczasem prawdziwa satysfakcja często wynika z wykonywania pracy, którą się kocha, bliskości w domu i poczucia spełnienia – ale tego nie celebrujemy. Jesteśmy na granicy upadku Europy i nowego porządku, który nadchodzi. Jako kraj, który przez wieki walczył o przetrwanie, mamy wyjątkowe predyspozycje do tego, aby pokazać nową drogę. Możemy udowodnić, że Europa mówi również po polsku.
Na czym polega nowe podejście?
Wymaga ono pewnej rewolucji wmyśleniu. Wielu, zwłaszcza tych z dyplomem magistra ekonomii zdobytym kilkanaście lat temu, będzie musiało zrewidować swoje podejście. Dziś świat nie działa już w modelu ekonomii wzrostu (growth economy). Przechodzimy do ekonomii ograniczonego wzrostu (degrowth economy) – zupełnie nowego systemu, który wymaga zmian zarówno w myśleniu, jak i w działaniu.
Czarno to widzę, zwłaszcza że większość firm właścicielskich jest powiązana z gigantami typu Vanguard czy BlackRock. Czy oni w ogóle zgodzą się na takie zmiany?
I właśnie o tym teraz mówimy – o świadomości. Jeśli się nie zgodzą, czeka nas dystopia. Jeśli jednak zaakceptują zmiany, możemy liczyć na lepsze życie. To naprawdę jest wóz albo przewóz. Powiem ci, że ten koncept degrowth, spowolnienia wzrostu, jest dla mnie niezwykle istotny. Wczoraj rozmawiałam o tym z Hansem Stegemanem, głównym ekonomistą banku Triodos, dużej i znanej instytucji. Dyskutowaliśmy o świeżo opublikowanym raporcie, który bardzo dobrze opisuje tę ideę. To fascynujące podejście – nie chodzi o regres, ale o wolniejsze, bardziej przemyślane tempo wzrostu.
Brzmi intrygująco.
To raport, który pokazuje nowy sposób myślenia o degrowth. Degrowth nie oznacza, że wszystko będzie coraz gorzej – chodzi o wolniejsze tempo rozwoju.
Weźmy przykład topoli i dębu, bo świetnie ilustruje tę koncepcję. Topole rosną szybko, są wysokie, smukłe i wyglądają imponująco. Ale kiedy nadchodzi pierwszy poważny sztorm, połowa z nich leży na ziemi, co pokazuje, jak słabe jest to drewno. Tak samo jest z firmami, które rosną błyskawicznie, ale nie mają solidnych podstaw. Z kolei dęby rosną wolno – 800 czy 1000 lat – ale są niezwykle trwałe. Firmy, które działają jak dęby, inwestują w lokalne społeczności, tworzą przedszkola, wspierają lokalne projekty. Myślą strategicznie i zastanawiają się nad swoim celem (purpose). To one przetrwają największe sztormy biznesowe. I właśnie to jest degrowth – nie zatrzymujemy się, nie cofamy, tylko zwalniamy i działamy świadomie.
Widzisz, filozofia degrowth jest fascynująca. Myślę, że prawdziwą rewolucją będzie zmiana świadomości akcjonariuszy. Gdy zrozumieją, że przyszłość leży tam, gdzie tworzy się lepsze warunki życia, nastąpi kolejny przełom – równie znaczący jak pojawienie się sztucznej inteligencji.
To brzmi jak piąta rewolucja przemysłowa, prawda?
Zdecydowanie. Rewolucja, która wymagałaby całkowitej zmiany systemu.
Dziękuję za rozmowę
Zuzanna Skalska
Partner Założycielski, 360Inspiration, Współzałożyciel FutureS Thinking Group. Od ponad 25 lat inspiruje liderów idecydentów do zmiany perspektywy po przez przyszłościowe i scenariuszowe myślenie. Działa globalnie jako ekspert ds. strategicznych innowacji, doradzając firmom, instytucjom publicznym i organizacjom NGO. W swoim sposobie pracy z premedytacją zapożycza i miesza Sygnały Zmian z różnych branż i rynków, aby sprowokować myślenie spekulatywne. Brutalnie bezpośrednia, wykłada na wielu uczelniach na świecie, jest szybkim, emocjonalnym mówcą. Z wykształcenia – projektant. Współtwórca School of Form (SWPS). Od ponad 30 lat mieszka w Holandii.