Wszyscy zgadzamy się dziś co do tego, że posiadanie strategii jest kluczem do realizacji skutecznego employer brandingu. Ustalony kierunek działania ułatwia planowanie i podejmowanie decyzji, a także skupia naszą uwagę na właściwych zagadnieniach.
Stworzenie centralnej strategii EB w niektórych przypadkach może nie być wystarczające. Mimo, że obserwujemy efektywność działań employer brandingowych, to w przypadku organizacji o rozbudowanej strukturze trudno zadbać o całość potrzeb, również tych wynikających z indywidualnych uwarunkowań różnych obszarów. Taką sytuację zaobserwowaliśmy w PZU – jedną strategią było nam trudno wyjść naprzeciw wszystkim wymaganiom, ze względu na szerokie spektrum naszej działalności i duże merytoryczne zróżnicowanie grup docelowych. Między innymi dzięki regularnie organizowanym przez nas badaniom zauważyliśmy, że nasza komunikacja marki pracodawcy PZU jest dobrze odbierana przez specjalistów branży biznesowej, ale nie trafiała w wystarczającym stopniu do ekspertów IT.
Podobna sytuacja może mieć miejsce np. w międzynarodowych firmach, które w trosce o spójność swojego przekazu i łatwość w podejmowaniu decyzji, mogą kierować się w stronę posiadania tylko strategii centralnych. Jednak realia lokalnych rynków pracy, potrzeby i motywacje pracowników oraz branżowe uwarunkowania rekrutacyjne sprawiają, że rzeczywistość w różnych oddziałach jest nieco inna. Nasze doświadczenie pokazuje, że strategia nie musi być sztywna. Przeciwnie, by realnie wspierać markę pracodawcy oraz zaangażowanie pracowników, warto pamiętać o elastyczności. Otwartość zespołów EB na lokalizowanie strategii w mniejszych działach lub oddziałach firmy, pozwala na zwiększenie efektywności prowadzonych działań.
Nasza perspektywa pokazuje, że nie chodzi tu o radykalne zmiany, ale o modyfikacje,
które pozwalają urealnić codzienną pracę i komunikację z różnymi grupami docelowymi.
Jaka jest geneza powstania strategii lokalnej dla IT PZU?
W PZU nad całością potrzeb employer brandingowych i rekrutacyjnych czuwa zespół HR, którego zadaniem jest wyznaczanie kierunku rozwoju tego obszaru w organizacji. Przez wiele lat wszystkie podejmowane działania, w tym szeroko zakrojone kampanie marki pracodawcy, były kierowane do ogółu profesjonalistów na rynku pracy. Nasze doświadczenia i uzyskiwane efekty coraz wyraźniej pokazywały jednak, że eksperci IT inaczej odbierają przekazy employer brandingowe i wymagają skierowanej do nich linii komunikacyjnej. Rozpoznawalność PZU wśród ekspertów IT była niska, a praca w branży ubezpieczeniowej nie wydawała im się ciekawym wyzwaniem. Szczególnie te dwie kwestie umocniły nas w przekonaniu, że wizerunek obszaru technologii w PZU wymaga oddzielnego podejścia.
W związku z tym w 2022 r. zespół HR we współpracy z IT stworzył pierwszą oddzielną kampanię wizerunkowo-rekrutacyjną pod hasłem <<silni w IT>>. Następnie, po stronie obszaru IT, powstał nowy zespół EB, do którego zadań należy budowanie rozpoznawalności i marki pracodawcy IT PZU w branży technologicznej. Jednym z pierwszych działań nowego zespołu było stworzenie strategii EB dla IT PZU.
Oba zespoły EB (centralny – ulokowany w HR i lokalny – w IT) łączy szereg zależności, które pozwalają na zachowanie spójności działań:
• Wspólny brand – pracujemy pod tym samym logo, a nasze aktywności obejmują jedną markę. Obowiązują nas te same zasady związane z identyfikacją wizualną czy komunikacją korporacyjną.
• Centralne EVP i wartości – strategia EB IT jest spójna z najważniejszymi wytycznymi marki pracodawcy PZU: EVP i wartościami. To one były nadrzędnymi drogowskazami w budowie lokalnej strategii.
• Synergia – dzielimy się wiedzą i korzystamy z tych samych narzędzi, kanałów dotarcia, wspólnych badań marki pracodawcy i mamy wsparcie jednego działu marketingu.
• Ludzie – współpraca obu zespołów to wspólne dbanie o tych, którzy tworzą kulturę organizacyjną, czyli o ludzi.
I co z tą strategią?
Hasło <<silni w IT>> bardzo szybko przyjęło się również wewnątrz organizacji i obecnie jest klamrą spinającą całość strategii EB dla IT. Punktem wyjścia do jej stworzenia było wypracowanie oddzielnego EVP IT oraz mapy podróży talentu dla kandydatów i pracowników IT PZU. Prace nad EVP obejmowały analizę różnych źródeł, w tym centralnego EVP, wartości i misji PZU, strategii i misji biznesowej IT PZU, badań marki pracodawcy, materiałów z Exit Interviews i corocznych badań zaangażowania pracowników.
EVP IT miało podkreślać również nasze podejście do technologii, które wpływa na konkurencyjność PZU wśród kandydatów z branży.
Stworzenie EVP IT i mapy podróżny talentu było dużym wsparciem w określeniu kierunków Strategii EB. Włączone zostały do niej tylko te obszary, na które zespół EB IT ma wpływ. Znalazły się wśród nich m.in.:
• elementy komunikacji wewnętrznej (komunikacja góra-dół, wewnętrzne przekazywanie informacji, wykorzystanie nowych form przekazu),
• komunikacja zewnętrzna (social media, portale branżowe, landing page <<silni w IT>>, podcasty, wideo, działania związane z kampanią),
• działania związane z kulturą organizacyjną (integracje, wydarzenia codzienne, inicjatywy dotyczące doceniania, komunikacja wzmacniająca EVP IT),
• wsparcie rekrutacji (działania w social mediach i portalach branżowych, onboarding, offboarding),
• działania rozwojowe (wydarzenia wspierające rozwój, programy wymiany wiedzy).
Efekty, które widać
Uważamy, że dywersyfikacja strategii EB w PZU była krokiem w dobrą stronę. Działania wpisane w omawianą strategię obejmują okres od stycznia 2023 r. do końca roku 2024 r. i na tym etapie widzimy już pierwsze pozytywne efekty. Duże organizacje posiadające zróżnicowane grupy pracowników powinny stawiać na elastyczność działań EB. To rozwiązanie pozwala na otoczenie opieką potrzeb szerokiej grupy pracowników, a jego efektem jest poprawa jakości rekrutacji, jak również wzrost zaangażowania i lepsza rozpoznawalność marki pracodawcy na rynku pracy.
Monika Siara-Bramora
Employer Branding Expert for IT Department