Grupa Żywiec łączy tradycję bardzo mocnych polskich marek z międzynarodową skalą firmy HEINEKEN. Jakim jest pracodawcą? Jak wygląda kultura organizacyjna firmy? Opowiada Andrzej Borczyk, Dyrektor Personalny Grupy Żywiec.
Czy w Grupie Żywiec jest strategia dbania o pracowników w sposób całościowy? I jeśli tak, to jakie są jej elementy?
Budując strategię, patrzymy na rynek trzy lata do przodu, by zobaczyć, jak zmienia się otoczenie i dopasować nasze kluczowe strategie biznesowe. Te przekładają się na najistotniejsze działania budujące kapitał ludzki w Grupie Żywiec. Co roku sprawdzamy, czy strategia i cele są aktualne, czy też wymagają odświeżenia. Budujemy ją w czterech obszarach, zadając sobie pytanie, czy mamy w organizacji właściwy talent (kompetencje na dziś i przyszłość oraz sukcesja), liderów, kształt organizacji i zaangażowanie (kultura organizacji). Dopiero takie całościowe spojrzenie, obejmujące dzisiejsze i przyszłe wyzwania, pozwala na stworzenie skutecznej strategii kapitału ludzkiego. To umożliwi dostarczenie celów biznesowych oraz wizji, by razem budować najbardziej podziwianą, innowacyjną i efektywną firmę na rynku napojów.
W jaki sposób Grupa Żywiec szuka właściwych talentów i jak wygląda ich rozwój?
Na początku należy zdefiniować, czym jest „talent” dla organizacji. Dla nas są to osoby, które posiadają stałą umiejętność uczenia się, potrafią adaptować się do nowych sytuacji i zarządzać zmianą. Potrafią też współpracować w bardzo różnorodnym środowisku, dostarczać rezultatów, mają cały czas „otwartą głowę” i szukają nowych perspektyw. To pozwala budować organizację, która się rozwija i działa zespołowo.
Talentów do kluczowych ról szukamy przede wszystkim wewnątrz organizacji. Staramy się, aby co najmniej 80% promocji na stanowiska menedżerskie odbywało się wewnątrz firmy. Sukcesja do kluczowych stanowisk w firmie oparta jest głównie na kandydatach wewnętrznych, co pokazuje, że ściągamy do firmy właściwych ludzi i ich dobrze rozwijamy. Jeśli nie jesteśmy w stanie szybko zbudować kompetencji wewnątrz, brakuje ich nam, wtedy szukamy poza Grupą Żywiec.
Mamy też program „Warzelnia talentów”, skierowany do młodych osób (w trakcie studiów lub absolwentów). Oferujemy im praktyki letnie lub programy stażowe. Realizują w tym czasie konkretne działania i projekty, które pozwalają im poznać organizację, a nam ocenić, które z tych osób mają potencjał na dłuższą współpracę. Naszym celem jest, aby połowa osób uczestniczących w programach zostawała w organizacji na dłużej i z biegiem czasu obejmowała kluczowe role specjalistyczne lub menedżerskie.
W jaki sposób dbacie o liderów organizacji?
Na początku określiliśmy, jakich chcemy mieć liderów. Zbudowaliśmy model przywództwa składający się z czterech umiejętności, które musi mieć każdy lider:
- angażowania zespołu, którym zarządza, oraz bycia autentycznym i budującym zaufanie,
- dostarczania z zespołem rezultatów,
- budowania wizji przyszłości, tak by zmieniać i rozwijać biznes,
- rozwijania zarówno samego siebie, jak i ludzi, z którymi pracuje.
Stworzyliśmy program rozwoju liderów, z którego jestem bardzo dumny. Dajemy menedżerom nie tylko szkolenia, lecz także różne aktywności, które mają przełożenie na podnoszenie umiejętności i efektywną pracę w zespołach. Prowadzimy Development Center, po którym budujemy plany rozwojowe (także z wykorzystaniem coachingu). Każdy lider dostaje trójstronny feedback, dzięki czemu może dalej się rozwijać i jeszcze lepiej pracować z zespołem. Oceniamy zachowania liderów w badaniu klimatu organizacyjnego oraz w rozmowie podsumowującej cele. Wprowadziliśmy mentoring.
Jak wygląda kultura organizacyjna Grupy Żywiec?
Myślę, że kultura jest zdefiniowana poprzez konkretne zachowania, które są w firmie. Miarą jej efektywności są po pierwsze wyniki biznesowe, a po drugie poziom zaangażowania, który co roku mierzymy w badaniu klimatu organizacyjnego. Kultura jest jak magnes, który przyciąga najlepszych i pozwala na osiąganie coraz lepszych wyników oraz na dumę z tego, co razem osiągamy.
W ubiegłym roku aż 92% pracowników podzieliło się swoją opinią, co pokazuje, że chcemy współtworzyć miejsce pracy i naszą kulturę organizacyjną. Druga miara to wynik zaangażowania, który w ostatnim roku wyniósł aż 75%. W ciągu ostatnich trzech lat są to wzrosty na poziomie 20%, które pokazują, że słuchamy opinii, wdrażamy właściwe działania i budujemy ciągły dialog, by tworzyć atrakcyjne i efektywne miejsce pracy.
Praca nad kulturą odbywa się każdego roku, na poziomie zespołu i firmy. W ubiegłym roku po badaniu wypracowaliśmy ponad 600 pomysłów różnego rodzaju. Od bardzo dużych, strategicznych, po małe, codzienne, a ponad 65% z nich zostało wdrożonych. Myślę, że to buduje kulturę zaangażowania, w której ludzie są coraz bardziej dumni ze swojej organizacji, bo mogą przynosić pomysły, działać innowacyjnie oraz wpływać na to, w jaki sposób funkcjonujemy.
Warto również wspomnieć o programie, który się nazywa „Moje Ż”. Pod jego parasolem realizujemy różne aktywności, które budują kulturę organizacyjną, ale też pozwalają się ludziom realizować. Są to m.in.: możliwość pracy z domu, elastyczne godziny pracy, dodatkowy dzień na działania społeczne, benefity, realizacja wspólnych pasji, badanie poziomu energii osobistej oraz warsztaty i dni poświęcone na bezpieczeństwo i zdrowie. To także realizacja pomysłów likwidacji plastikowych butelek w biurze, wprowadzenie dystrybutorów z wodą i rozdanie bidonów dla pracowników.
A w jaki sposób w Grupie Żywiec dba się o kształt i rozwój organizacji?
Każdego roku zastanawiamy się, czy to, w jaki sposób jest zbudowana nasza organizacja, umożliwia nam osiąganie sukcesu. Zaczynamy od przeglądu struktury każdego działu. Sprawdzamy, na ile w tych działach zespoły posiadają kluczowe kompetencje i na ile jesteśmy w stanie działać szybko i sprawnie. Jeśli odkryjemy, że występują nowe wyzwania dla budowania naszej strategii, to podejmujemy odpowiednie działania. Wzmacniamy obszary strategiczne, takie jak zarządzanie wartością, analiza i predykcja danych, cyfrowy marketing. Transformację cyfrową przeprowadzamy poprzez kluczowe projekty, procesy, kompetencje i strukturę.
Jednocześnie chcemy działać w sposób zwinny, żwawy, czyli wg modnej teraz metodologii agile. Wybieramy projekty, które chcemy w taki sposób prowadzić. Następnie oddelegowujemy do nich ludzi, tak aby byli w pełni nastawieni na to działanie. W taki sposób staramy się patrzeć, na ile nasza organizacja jest efektywna. Nasze browary są w czołówce światowej, jeśli chodzi o najbardziej efektywny sposób działania, z czego jesteśmy bardzo dumni.
Czy macie plany długoterminowego rozwoju Waszego biznesu?
Takim wyznacznikiem jest nasza wizja 2020, którą sobie zdefiniowaliśmy w bardzo jasny i klarowny sposób. Chcemy budować razem najbardziej podziwianą, efektywną, innowacyjną firmę. Przy czym działamy i porównujemy się na szerszym rynku firm, które produkują napoje, a nie tylko do firm piwowarskich. Mamy kilkadziesiąt projektów, które pozwalają nam śledzić, na ile realizujemy tę wizję. Bardzo ważne jest dla nas, że robimy to, pracując zespołowo w ramach całej organizacji. Doskonałym przykładem jest Strefa Zero. To nie tylko warzenie doskonałej jakości piwa bezalkoholowego i inwestycje w nowy proces produkcyjny. To także kampanie marketingowe i budowanie nowej kategorii przez dział sprzedaży. To sukces zespołowy doceniany na świecie.
Na pewno wpływ na wyniki w kolejnych latach będą miały transformacja cyfrowa biznesu, a także upraszczanie sposobu, w jaki działamy, oraz zrównoważony rozwój. To, w jaki sposób produkujemy nasze piwa, współpracujemy z dostawcami oraz wpływamy na społeczności lokalne, stanowi dla nas ważny aspekt biznesu i niesie dużą odpowiedzialność.
Trzy flagowe atuty Grupy Żywiec, które sprawiają, że jest superpracodawcą, to?
Pierwszy nasz atut to połączenie tradycji bardzo mocnych polskich marek z międzynarodową skalą firmy HEINEKEN. Jesteśmy powiązani z globalną organizacją, ale mamy pełną decyzyjność lokalną. Jedną z naszych kluczowych wartości jest przedsiębiorczość. Każdy, kto przychodzi do naszej organizacji, może nauczyć się biznesu: od tworzenia do wdrożenia na rynku.
Druga kwestia to możliwości rozwoju. Można się rozwijać bardzo szeroko, bo zakres naszych działań jest szeroki. To produkcja, sprzedaż, marketing, ale też działy wsparcia, takie jak finanse, HR, dział prawny, corporate affairs. A jeśli ktoś ma aspiracje, by pracować poza Polską, to HEINEKEN daje możliwości podjęcia pracy na całym świecie.
Trzeci atut to zespołowość, która wg mnie jest bardzo ważna w dzisiejszym świecie. Oferujemy bardzo wiele takich projektów, które się toczą między różnymi działami. To pozwala poznać, w jaki sposób funkcjonuje cała firma. Z nami można tworzyć, rozwijać i smakować zawodową przygodę.
Dziękuję za rozmowę!
Andrzej Borczyk
Od trzech lat Dyrektor Personalny w Grupie Żywiec, gdzie zajmuje się tworzeniem i dbaniem o całościową strategię dotyczącą kapitału ludzkiego. Pracował 11 lat w dziale sprzedaży, 12 lat w działach HR w dużych, globalnych korporacjach, takich jak Mars, Diageo, Microsoft, a obecnie w Grupie Żywiec, która jest częścią Heinekena na całym świecie.
Więcej o Grupie Żywiec:
https://grupazywiec.pl/kariera/
Wywiad przeprowadziła Anna Macnar, CEO HRM Institute.