O tym, jak zmieniają się realia rynku pracy i w jaki sposób wpływają na strategie firm, jak organizacje powinny pracować z employer brandingiem oraz jakich wyzwań i możliwości mogą spodziewać się liderzy i organizacje w dynamicznym środowisku gospodarczym – z Maciejem Hermanem, Dyrektorem Zarządzającym firmy LOTTE Wedel, rozmawia Anna Macnar, CEO HRM Institute.
Jak Pan ocenia obecne tendencje na rynku pracy? Czy przewiduje Pan jakieś znaczące zmiany bądź wyzwania w najbliższym czasie, szczególnie w kontekście pracowników i kandydatów?
Przed nami rok, w którym napotkamy szereg wyzwań, zwłaszcza tych geopolitycznych, które będą miały wpływ na rynek pracy. Zmiany układu politycznego w Polsce mogą się przełożyć na znaczące różnice w podejściu do zagadnień gospodarczych. To z kolei oddziałuje na kondycję przedsiębiorstw. Stajemy też przed ważnymi wyzwaniami makroekonomicznymi, takimi jak obciążenia podatkowe czy wymagająca transformacja energetyczna, z którymi wiążą się istotne inwestycje. Budżet państwa jest trudny do zbilansowania, co w obliczu wstępnych założeń politycznych sugeruje, że rząd może skupić się na pobudzaniu konsumpcji – i to powinno sprzyjać sprzedaży. Jednak wzrost płacy minimalnej, który wpływa na podniesienie ogólnego poziomu wynagrodzeń, znacznie zwiększa obciążenia dla pracodawców. Może to prowadzić do ograniczania zatrudnienia w pewnych sektorach. W rezultacie rynek pracy może stawać się coraz bardziej skomplikowany dla osób poszukujących zatrudnienia.
Myśli Pan, że przedsiębiorstwa będą zmuszone do redukcji zatrudnienia?
Zdecydowanie tak. Redukcje w różnych branżach rozpoczęły się już w 2023 roku. Na przykład obserwując branżę gastronomiczną (interesuje nas ta branża, ponieważ mamy spółkę córkę „Pijalnie Czekolady E.Wedel”) to, widzimy, że w ostatnim czasie liczba lokali w Polsce zmniejszyła się o około 20%. To niestety oznacza także utratę miejsc pracy. Z drugiej strony, choć obecnie bezrobocie w naszym kraju nie wzrasta, to jego poziom jest ściśle powiązany z demografią. Obserwujemy znaczący spadek liczby osób w wieku produkcyjnym w Polsce, co jest główną przyczyną niedoboru pracowników – to temat, który zasługuje na oddzielną dyskusję. I kolejny przykład: na rynku IT, który dotychczas charakteryzował się dynamicznym wzrostem płac, również widzimy zmianę tendencji. W ostatnich miesiącach wzrost ten wyhamował, a nawet odnotowujemy odwrócenie trendu. W konsekwencji specjaliści IT mogą napotkać większe wyzwania w bliskiej przyszłości.
Rozpatrując rynek pracy w szerszym kontekście, nie przewiduję, aby sytuacja uległa poprawie i zmierzała ku tzw. rynkowi pracownika. Pracownicy będą szukać raczej większego bezpieczeństwa zatrudnienia, preferować stabilne firmy, które oferują pewność i mniejsze ryzyko gwałtownych zmian. Dodatkowo warto wziąć pod uwagę fakt, że w firmach państwowych, gdzie mamy ponad 400 spółek, możemy spodziewać się intensywnej reorganizacji zarządów. To oznacza, że rynek pracy może doświadczyć znacznego wstrząsu, gdyż zmiany nie ograniczą się jedynie do dyrektorów, ale także dotkną menedżerów wyższego szczebla. Właściciele firm powinni być w związku z tym bardziej czujni i dbać także o pracowników na tych strategicznych poziomach.
W kontekście różnorodnych wyzwań makroekonomicznych i politycznych 2024 rok zapowiada się jako okres wyborczy w wielu kluczowych gospodarkach, w tym w Europie i Stanach Zjednoczonych. Także Polskę czekają podwójne wybory. Jak Pana zdaniem te wydarzenia polityczne wpłyną na gospodarkę?
Warto jeszcze dodać wpływ konfliktu w Ukrainie, trwającego już niemal dwa lata, który wiąże się z kolejnym elementem niepewności, ponieważ nie wiemy, jak i kiedy się zakończy. Jego skutki dla nas, znajdujących się w bliskim sąsiedztwie, są i będą znaczące, niezależnie od rozwoju sytuacji. Co więcej, zbliżające się wybory mogą mocno wpłynąć na stabilność regionalną oraz globalną. Samorządowe wybory w Polsce prawdopodobnie będą miały ograniczony wpływ, jednakże wybory do Parlamentu Europejskiego oraz prezydenckie w USA mogą mieć znacznie szersze konsekwencje. Szczególnie te ostatnie, które przypuszczalnie będą w roku 2025 bardziej widoczne ze względu na ich termin. Jeśli zwyciężyłby Trump, możemy spodziewać się negatywnych reperkusji na skalę globalną. Z kolei wygrana kandydata demokratów mogłaby przynieść większą stabilność. To są scenariusze, o których wolę nie spekulować, ale ich znaczenie dla świata w najbliższych latach będzie niewątpliwie duże.
Z mojego punktu widzenia dyskusja na temat młodych pokoleń jest przeintelektualizowana – podział na pokolenia można rozpatrywać bardziej w kategoriach konsumenckich. W przypadku pracowników rekrutujemy pojedyncze osoby, nie rekrutujemy pokoleń, powinniśmy więc skupiać się bardziej na indywidualnym podejściu do rekrutacji.
A jak Pan ocenia młode pokolenia wchodzące na rynek pracy? Czy dostrzega Pan zmiany w preferencjach kandydatów? Czy są rzeczywiście roszczeniowi?
Z mojego punktu widzenia dyskusja na temat młodych pokoleń jest przeintelektualizowana – podział na pokolenia można rozpatrywać bardziej w kategoriach konsumenckich. W przypadku pracowników rekrutujemy pojedyncze osoby, nie rekrutujemy pokoleń, powinniśmy więc skupiać się bardziej na indywidualnym podejściu do rekrutacji. Gdy spojrzę na młodych pracowników w mojej firmie, nie dostrzegam tego, co typowo im się zarzuca –jakoby byli roszczeniowi czy leniwi. Problem według mnie nie leży w pokoleniach, lecz w trafnej rekrutacji pracowników do określonych ról oraz w kulturze zarządzania w firmie. Ważne jest, żeby zatrudnić osobę odpowiednią na dane stanowisko, wyznającą odpowiednie wartości, postawę i umiejętności. Kluczowe w tej kwestii są kompetencje zarządcze i umiejętność komunikacyjne menedżerów. To nie wiek decyduje o roszczeniowości, ale podejście menedżera i przede wszystkim poziom jego kompetencji zarządczych.
Jasne wyrażanie oczekiwań przez pracowników jest zdrowym podejściem. Ludzie chcą wiedzieć, czego mogą oczekiwać od swoich menedżerów, jakie są cele i wymagania. Jeżeli menedżerowie nie potrafią tego skutecznie komunikować, mogą napotkać tzw. roszczeniowość. Transparentna komunikacja, partnerstwo i jasno określone widełki wynagrodzeń eliminują nieporozumienia i stwarzają zdrowe środowisko pracy, w którym nie ma miejsca na nieuzasadnione roszczenia. Problemy pojawiają się, gdy brakuje informacji lub kiedy zarządzanie jest nieefektywne. To w mojej ocenie nie kwestia pokoleń, lecz braku umiejętności w zarządzaniu i komunikacji w firmie.
Jaką rolę w Pana opinii odgrywa employer branding w strategii firmy oraz czy jest to ważny element w budowaniu i utrzymaniu sukcesu organizacji?
Dla mnie employer branding to przede wszystkim rzeczywista komunikacja między firmą a jej obecnymi, potencjalnymi oraz byłymi pracownikami. Także klientami. To pokazanie, kim jesteśmy jako firma, jakie wartości promujemy i jak wygląda nasza kultura organizacyjna. Co obrazują nasze działania, a nie puste obietnice. Dlatego nasz employer branding w dużej mierze opiera się na autentyczności naszych pracowników, którzy na różnych poziomach organizacyjnych dzielą się swoimi doświadczeniami, na przykład na LinkedIn. I oni to robią sami, z własnej inicjatywy – i to jest super, że prawdziwi pracownicy poruszają tematy i opowiadają o rzeczywistości w firmie.
Tym, co wyróżnia naszą firmę, są realne działania, na przykład nasza reakcja na wojnę w Ukrainie. W kilka dni od rozpoczęcia wojny wycofaliśmy nasze inwestycje z Rosji. Komunikowaliśmy to otwarcie, nie dla pochwał, ale po to, aby wyrazić nasze etyczne i moralne stanowisko. Potencjalni pracownicy oraz klienci zwracają coraz większą uwagę na takie postawy. Szukają pracy w firmach, które nie tylko deklarują, ale również wprowadzają w życie wartości społeczne i środowiskowe, takie jak nasze zobowiązanie do zakupu wyłącznie energii z odnawialnych źródeł, wykorzystywanej w całej naszej siedzibie i produkcji. W dłuższej perspektywie firmy, które ignorują te aspekty, tracą w oczach kandydatów i pracowników.
Równość wynagrodzeń kobiet i mężczyzn oraz zrównoważona reprezentacja wśród menedżerów to kolejne przykłady naszego podejścia do równości i etyki w biznesie. Takie działania nie tylko budują naszą markę jako pracodawcy. Również zapewniają dostęp do wartościowych i kompetentnych pracowników, którzy chcą być częścią organizacji odzwierciedlającej ich wartości i aspiracje. Na te aspekty moim zdaniem zwraca uwagę coraz więcej kandydatów.
Firmy, które dbają o tego typu kwestie, nie mają problemu z pozyskiwaniem cennych, kompetentnych pracowników, bo ci po prostu chcą pracować w takich firmach.
Czy oprócz wymienionych argumentów istnieją konkretne dane liczbowe lub wskaźniki, które mogłyby skłonić zarządy firm do większego zaangażowania w działania związane z employer brandingiem?
Nie staram się przekonywać nikogo do naszego podejścia do employer brandingu, ponieważ uważam, że zdrowy rozsądek i kompetencje są kwestią indywidualną. Menedżerowie myślący przyszłościowo i dbający o długoterminową kondycję firmy, którzy nie uznają się za wszechwiedzących, z pewnością są otwarci na nowe perspektywy i skłonni do analizy. Także do dostosowania swoich działań na podstawie solidnych danych.
Nie każdy jednak podchodzi do tego tematu w ten sposób. Przykładowo, przy okazji nagrody „Lidl Fair Pay”, którą nasza firma otrzymała drugi rok z rzędu za równość wynagrodzeń i równą reprezentację kobiet i mężczyzn na stanowiskach menedżerskich, zauważyłem, że wiele firm nie chce nawet udostępnić swoich danych. Odmowa udziału w konkursie może sugerować ignorowanie tematu lub uznawanie go za nieistotny. Mimo tego odsetek firm zainteresowanych równością płac rośnie z roku na rok, co świadczy o zwiększającej się świadomości. Ja sam na LinkedIn komunikuję jasno otrzymanie tej nagrody. Nie tylko po to, żeby się chwalić, ale też aby sygnalizować innym firmom, że jest taki konkurs i że warto w nim brać udział, a przede wszystkim – że warto zmierzyć się z tym tematem i zwracać na wymienione aspekty uwagę.
W naszym employer brandingu istotny jest bowiem również aspekt edukacyjny. Komunikujemy o nagrodach nie dla pochwał, ale aby podkreślić znaczenie zaangażowania się w tę kwestię i zachęcić do tego innych. Po prostu dążymy do budowania lepszego społeczeństwa, w którym zadowolenie pracowników przekłada się na ogólną jakość życia. Może brzmi to trochę górnolotnie, ale to prawda.
Nie da się ukryć, że w pracy spędzamy połowę swojego czasu, nie licząc snu, więc to, w jaki sposób traktują nas pracodawca, menedżer, firma i na co zwracają uwagę, przekłada się na to, jakimi jesteśmy ludźmi poza pracą, na co dzień. Powiedzmy tak: bardziej zadowoleni pracownicy to bardziej zadowolone społeczeństwo.
Badania pokazują, że docenianie i feedback są kluczowymi czynnikami wpływającymi na zadowolenie pracowników i ich zaangażowanie w pracy. Czy uważa Pan, że temat jest ważny?
Informacja zwrotna to jest krytyczny temat w firmach i fundamentalna sprawa dla pracowników. Stanowi podstawę, dzięki której mogą oni czuć się komfortowo i docenianiw miejscu pracy. Większość, jeśli nie wszyscy pracownicy, oczekuje informacji zwrotnej. I nie jest to tylko kwestia oceny, ale również rozwoju osobistego i zawodowego – dlatego powinna być standardem w każdej firmie.
Dla mnie employer branding to przede wszystkim rzeczywista komunikacja między firmą a jej obecnymi, potencjalnymi oraz byłymi pracownikami, a także klientami. To pokazanie, kim jesteśmy jako firma, jakie wartości promujemy i jak wygląda nasza kultura organizacyjna – co obrazują nasze działania, a nie puste obietnice.
W Polsce często spotykamy się z problemem, że feedback jest postrzegany negatywnie. Tymczasem ocenianie nie jest złe – to część życia i może prowadzić do poprawy działania lub potwierdzenia, że wszystko wykonujemy właściwie. W polskich firmach poziom przekazywania feedbacku często pozostawia wiele do życzenia, głównie z powodu braku odpowiednich kompetencji menedżerskich. Nawet jeśli menedżerowie wiedzą, jak prawidłowo przekazać feedback, często boją się go udzielić lub po prostu tego nie robią. Brak regularnego i konstruktywnego przekazywania informacji zwrotnej może prowadzić do rozpadu zespołów, niezadowolenia i błędnych przekonań o własnych kompetencjach. Feedback powinien przede wszystkim upewnić mnie, że to, co mówię i robię, robię właściwie lub że ewentualnie muszę wprowadzić jakieś korekty do swojego działania. Oczywiście informacje zwrotne muszą być przekazywane w umiejętny sposób, co jest oddzielnym dużym tematem. Tak czy inaczej, feedback jest niezbędny, aby zespoły działały i aby ludzie byli zadowoleni z pracy.
Docenianie jest według mnie elementem składowym feedbacku. Finansowe docenianie (podwyżki) w wielu firmach odbywa się raz do roku, więc jest to czynnik średnio motywujący. A docenianie w formie dobrego słowa skierowanego do pracownika powinno być realizowane na co dzień. Zatem siła tego słowa jest zupełnie nieporównywalna. Dla mnie feedback to nie tylko krytyka, ale również okazja do pokazania obszarów do rozwoju oraz docenienia dobrego wykonania pracy. Tworzą go dwa elementy: ocena oraz wskazanie kierunków na przyszłość. Wszystko to razem składa się na kulturę, w której pracownicy czują się zauważeni, docenieni i mają jasno nakreśloną ścieżkę rozwoju.
No właśnie, w kontekście jakości zarządzania w Polsce zauważam pewne braki. Gdybym poprosiła Pana o trzy kluczowe rady dla menedżerów, które pomogłyby im poprawić swoje kompetencje w nadchodzącym roku, to co by Pan polecił? Jakie obszary powinni rozwijać, aby stać się skuteczniejsi i lepiej odpowiadać na potrzeby swoich zespołów?
Podstawą dla każdego menedżera powinna być samoświadomość, szczególnie w zakresie własnych kompetencji zarządczych. Nikt z nas nie jest doskonały i ważne jest, aby stale się rozwijać. Pierwszym krokiem dla menedżera jest uświadomienie sobie, że zawsze jest przestrzeń do poprawy. Drugi kluczowy aspekt to zrozumienie, że główną rolą menedżera jest realizacja celów organizacji poprzez skuteczne kierowanie zespołem. Menedżer powinien skupić się na osiąganiu konkretnych rezultatów, a nie tylko na zapewnianiu zadowolenia zespołu czy podążaniu za modnymi trendami, które mogą odwracać uwagę od istoty zarządzania. Trzeci element, który bym polecił, to zagłębienie się w obszar neuropsychologii, w której w ostatnich latach dokonało się kilka przełomów. Poznanie nowych narzędzi i metod diagnozowania oraz profilowania pracowników może znacznie ulepszyć zarządzanie zespołami, tworzenie efektywnych struktur i kreowanie skutecznych środowisk pracy. Dostęp do tej wiedzy jest coraz szerszy, również w języku polskim. Jej wykorzystanie może znacząco przyczynić się do poprawy zarządzania i osiągania lepszych wyników biznesowych.
Jakie szanse i pozytywne aspekty dla biznesu i organizacji przewiduje Pan w najbliższym czasie? Gdzie leżą potencjalne możliwości wzrostu i rozwoju w obecnym klimacie gospodarczym?
Oczywiście na rynku zawsze istnieją szanse, które pojawiają się obok wyzwań. Koniunktura gospodarcza to cykl wzlotów i upadków, a tam, gdzie pojawiają się wyzwania, często kryją się również możliwości. Dla pracodawców jedną z takich szans jest rosnące zapotrzebowanie pracowników na bezpieczeństwo zatrudnienia. Obserwujemy obecnie, że pracownicy są mniej skłonni do zmiany pracy – z powodu ogólnej niepewności, jaką niesie ze sobą chociażby bieżąca sytuacja geopolityczna. Taka ostrożność ze strony pracowników może być korzystna dla pracodawców, ponieważ zmniejsza ryzyko utraty doświadczonych ludzi. Z drugiej strony, nie można zakładać, że nikt nie odejdzie z firmy – to zbyt proste spojrzenie na dynamiczny rynek pracy. Pracodawcy powinni dążyć do zapewnienia stabilności i bezpieczeństwa swoim pracownikom, aby w ten sposób zachęcić ich do pozostania w firmie. Bezpieczeństwo staje się zatem kluczowym elementem w strategii zatrzymywania talentów.
Dziękuję za rozmowę.
Z Maciejem Hermanem spotkamy się już 7 czerwca na konferencji EB Summit 2024 w Warszawie.
Maciej Herman | Dyrektor Zarządzający LOTTE Wedel, właściciela marki E. Wedel
W firmie od 2008 roku. Z rynkiem FMCG związany od ponad 20 lat. Doświadczenie zawodowe zdobywał, zajmując stanowiska w działach komercyjnych takich firm jak Kompania Piwowarska, Frito Lay i Procter and Gamble. Pełnił funkcję przewodniczącego jury największego konkursu marketingowego na świecie, tj. Effie awards 2021. Zdobywca tytułu Male Champion of Change za działania na rzecz równości w biznesie. Aktywny uczestnik wielu wydarzeń i konferencji branży FMCG.
Tekst ukazał się w publikacji EB Book 2024. Pełne wydanie pobierzesz bezpłatnie ze strony https://hrminstitute.pl/eb-book/