O znaczeniu employer brandingu w organizacjach, stojących przed firmami wyzwaniach i trendach, z Anną Dyhre, międzynarodowym ekspertem w dziedzinie employer brandingu rozmawiała Anna Macnar, CEO HRM Institute.
Anno, dlaczego, twoim zdaniem, employer branding jest tak ważny dla organizacji?
Przede wszystkim dlatego jest ważny, ponieważ wszystkie firmy chciałyby osiągnąć swoje cele biznesowe. Jeżeli jesteś przedstawicielem dowolnej firmy, masz pewne cele do ustanowienia, które są ściśle powiązane z satysfakcją klientów. Rożne badania i wskaźniki pokazują, że zadowoleni pracownicy uzyskują lepsze wyniki. I właśnie dlatego działania employer brandingowe są tak istotne. Rośnie oferta firm proponujących różnego rodzaju usługi biznesowe. To, co odróżnia jedną firmę od drugiej, to bardzo często poziom oferowanych usług. Przykład? Jeśli chcesz zbudować lepszą politykę produktu, to nie osiągniesz tego, dopóki pracownicy nie będą zmotywowani i zaangażowani w proces. Employer branding nie może stać z boku, ponieważ działania wizerunkowe są przekazywane z zyskiem dla umiejętności, dzięki którym osiągniesz zamierzony cel. Employer branding powinien być nie tyle projektem w firmie, lecz integralną częścią wszystkich „warstw” i departamentów firmy, w ścisłej czołówce zadań pracowników firmy.
Czy działania wizerunkowe są równie rozwinięte w różnych rejonach świata? Czy są widoczne różnice, na przykład w Europie?
Trudno powiedzieć, ponieważ współczesne państwa wydają się działać w gospodarce światowej. Ale jeśli patrzymy na Europę, to myślę, że kraje północne są bardzo dobrze rozwinięte, nawet jeśli inaczej funkcjonują. Bardzo kosztowne jest zatrudnianie nowych pracowników i pozyskanie tych, którym można zaufać. Więc kiedy zatrudniasz kogoś, musisz być lepszy, być pewien podejmowania dobrych decyzji oraz utrzymywania swoich pracowników zadowolonymi, bo jeśli jest odwrotnie, to nie możesz ich po prostu zwolnić, więc będzie cię to kosztowało sporo. Musisz być w tym wszystkim skuteczny. I myślę, że kraje północe mają są bardzo dobrze rozwinięte ekonomicznie, kryzys nie jest tak widoczny. Na przykład w Norwegii praktycznie nie ma bezrobocia. Tymczasem, wiele państw z południowej części Europy zmaga się z trudną sytuacją ekonomiczną, jak na przykład Hiszpania czy Portugalia, ale nawet jeśli w kraju jest bezrobocie, to znalezienie naprawdę dobrych kandydatów z doświadczeniem, wciąż jest bardzo trudne. Gdziekolwiek spojrzymy.
Gdybyś mogła wybrać główne wyzwania employer brandingowych, przed którymi stoją współczesne firmy to jakie by one były?
Pierwszym, i bardzo ważnym wyzwaniem jest zaangażowanie kadry zarządzającej w działania employer brandingowe. Bardzo często zarząd traktuje działania wizerunkowe „z doskoku”, jako projekt, czy kampanię rekrutacyjną. To główne wyzwanie dla HR-owców i innych działów, powiązanych z employer brandingiem, żeby umieli pokazać zarządowi całość procesu employer brandingowego, a nie tylko jego początek i koniec.
Kolejnym wyzwaniem jest przygotowanie całościowej strategii employer brandingowej i zadanie sobie strategicznych pytań, które przełożą twoje plany biznesowe to realizacji. Jakiekolwiek działania podejmujesz, to ważne są strategiczne kompetencje i strategiczne planowanie. Oczywiście, obecnie ekonomia jest na tyle zmienna, że bardzo trudno określić, gdzie firma chciałaby być za 2, 3 czy 5 lat. Często w firmach jest tak dużo do zrobienia tu i teraz, że nie posiadają długoterminowej perspektywy. Oznacza to, że albo nie zbierasz informacji na temat marki firmy jako pracodawcy ponieważ jest ona naprawdę dobra, albo że w ogóle nie istnieje. I tak, jak trudno jest zrekrutować wysokiej jakości kandydatów, gdy dowiadujemy się o tym zbyt późno, tak samo trudno jest szybko zbudować markę firmy jako pracodawcy i utrzymać ją na wysokim poziomie w dłuższej perspektywie czasowej. I to strategiczne myślenie o employer brandingu jest wyzwaniem dla firm.
Jeszcze innym wyzwaniem jest fakt, że firmom wydaje się, że wysoki poziom bezrobocia ułatwi rekrutacje. Pojawia się takie myślenie: „To musi być proste wykreować markę i przyciągnąć pracownika, bo tyle osób jest teraz bez pracy”. Trudno o tym mówić, ale niestety, wielu bezrobotnych nigdy nie będzie zatrudnionych, bo nie posiadają oni właściwych umiejętności, których szukamy. Więc jeśli chcesz znaleźć właściwych ludzi do Twojej organizacji, musisz dokładnie wiedzieć, jakimi cechami powinni się charakteryzować, żeby do niej pasować. Aby dostać się na szczyt pracodawców z wyboru, musisz mieć strategię i być przewidujący długoterminowo, co jest poważnym wyzwaniem.
Jak duży nacisk powinniśmy położyć na działania employer brandinowe prowadzone wewnątrz organizacji?
Wszystkie działania employer brandingowe powinny zacząć się od wewnątrz. Działania employer brandingowe powinny być wdrażane w taki sposób, żeby pracownicy wiedzieli na czym one polegają. Gdybym miała do wydania na przykład złotówkę lub dolara, 80% tej kwoty wydałabym na działania wewnętrzne i 20% na zewnętrzne. To daje lepszy zwrot z inwestycji, a firmy naprawdę powinny zacząć od wewnątrz, bo wewnętrzny employer branding jest dużo ważniejszy, szczególnie w trudnych momentach ekonomicznych zewnętrznych czy wewnętrznych organizacji. Firmy muszą nauczyć się słuchać pracowników na temat tego, co sprawia, że chcą pójść do pracy i co ich motywuje. Już samo rozpoczęcie takiego dialogu wewnątrz firmy często zwiększa motywację zespołu, a fakt postrzegania firmy jako słuchającej organizacji może tylko pomóc. Identyfikacja problemów, z jakimi mierzą się pracownicy w firmie, a co za tym idzie także kandydaci, jest nie do przecenienia.
Na ile, Twoim zdaniem, kultura organizacyjna firmy jest powiązana z employer brandingiem w firmie?
Oczywiście kultura organizacyjna i działania wizerunkowe są powiązane ze sobą. Czy chcemy, czy nie, posiadamy kulturę organizacyjną i posiadamy markę jako pracodawcy. Niezależnie, czy jest dobra, czy zła, posiadamy ją. Naturalną, dobrą częścią employer brandingu, którą komunikujesz na zewnątrz powinna być unikalna kultura organizacyjna firmy. Wszyscy kandydaci wiedzą, że nie ma idealnego pracodawcy, że istnieją różnice w kulturze organizacyjnej firm. Kandydaci coraz częściej patrzą na ten aspekt i szukają wspólnych wartości i dla organizacji i dla nich samych. Ostatecznie, to kultura organizacyjna, środowisko jakie zostało stworzone w firmie i ludzie w niej pracujący są głównymi wabikami, dla których kandydaci decydują się na pracę w tej, a nie innej, firmie.
Czy mogłabyś podpowiedzieć działom HR, jak stać się bardziej strategicznym partnerem dla biznesu w firmie?
Żeby działy HR były postrzegane bardziej strategicznie muszą rozegrać to bardzo sprytnie. Po pierwsze muszą mieć bardzo konkretny obraz, przekładalny na liczby, co robią i jakie są przyszłe plany ich działań. Każde działania powinny mieć taki wsparcie liczbowe. Na przykład, ile osób było zatrudnionych w zeszłym roku, ile rekrutacji zostało zrobionych, z jakich źródeł pochodzą kandydaci, ilu z systemów referencyjnych, ile z sieci społecznościowych ilu przez headhuntrów. Takie dane zawsze zainteresują zarząd, ponieważ mają odpowiednią postać. Kolejnym etapem będzie przygotowanie dyskusji i odpowiednich scenariuszy do procesów związanych z zarządzaniem ludzi. Na przykład: chcemy poprawić efektywność o 10%, a poziom motywacji o 20% itp. Nikt z zarządu nie będzie słuchał informacji typu: mam przeczucie, że to się wydarzy, wydaje mi się tamto będzie dobre, bez poparcia w twardych danych. Jeśli HR chce być strategiczny, musi mówić językiem biznesu.
Kolejna mała podpowiedź: warto zaprzyjaźnić się z dyrektorem marketingu. Dzięki temu działy HR będą wiedziały, jakie kampanie toczą się w firmie, jakie są kolejne cele firmowe, jak wygląda cykl życia klienta, jakie są koszty pozyskania klienta, a jakie po jego stracie. Dzięki temu możesz spojrzeć na cykl życia pracownika trochę z innej perspektywy. Ta współpraca może przynieść owoce. Poznasz mechanizmy marketingowe, sposób przeliczania działań na wskaźniki i zyski, a przede wszystkich będziesz w stałym dialogu na temat ważnych kwestii dotyczących firmy sprzedając wewnętrznie znaczenie kształtowania wizerunku pracodawcy na wszystkich poziomach.
A jak widzisz employer branding w dłuższej perspektywie?
Widzę zdecydowany wzrost jego znaczenia w dłuższej perspektywie. Produkty są coraz bardziej podobne do siebie, praca jest także coraz bardziej podobna do siebie, a to co powoduje tą ostateczną decyzję w kwestii wyboru tego produktu, czy pracy to ludzie. Ludzie kupują ludzi, więc trzeba poszukać przewagi konkurencyjnej w kulturze organizacyjnej, której nikt nie będzie w stanie skopiować. Kultury, która inspiruje, pozwala na rozwój, daje przestrzeń na kreatywność działania. Organizacje, które będą na tyle odważne, aby robić rzeczy inaczej, wygrają.
Rozmawiała Anna Macnar, CEO HRM Institute, anna.macnar@hrminstitute.pl
Anna Dyhre
Mówca, autorka wielu publikacji i książek, employer branding ekspert. Inspiruje pracodawców do tego, jak przyciągnąć, zmotywować i zatrzymać talenty w organizacji. Anna Dyhre jest uznanym mówcą i autorem wielu publikacji i książek na temat employer brandingu m.in. Sustainable Employer Branding – Guidelines, Case studies and Best Practices (2009), Employer Branding (2012). Jest również jednym z liderów w dziedzinie employer brandingu na skalę międzynarodową. Zachęca do podjęcia odważnych kroków w kierunku przyciągania, motywowania i zatrzymywania pracowników w organizacji. Opierając się na badaniach, faktach i najnowszych trendach, łączy innowacyjne działanie z solidną dawką humoru. Anna Dyhre udziela konsultacji przywódcom oraz pracownikom wielu korporacji i organizacji. Swoje bogate doświadczenie wykorzystuje w identyfikacji najbardziej odpowiednich rozwiązań w kontekście danej sytuacji i aktualnych wyzwań.